The role of narratives in a digitalizing world

The future is here, it is just not evently distributed yet.  William Gibson

Digitalization

If we had a time machine and travelled 20 years into the future: what would we see when looking at organizations and observing the employees working there?

Well, we of course don’t know exactly, but quite surely, we would see much more digitalization in organizations than nowadays: The picture painted of the working-world of tomorrow is efficient, ergonomic, independent of time- and local restraints, process-optimized. It shows us human beings interwoven with assistance systems, in concentrated dialogue with mobile devices, clamped into robot arms, connected with thousands of analytic instruments and data clouds – and it shows us immediately available, regardless of time and local position.

“Leisure” with the connotation of being offline and of being unconnected probably is a phenomenon, that won’t outlast the next decades. Working-time and not-working-time will merge and diffuse.

The working world of tomorrow will be formed by technological possibilities instead of organizational or even human needs. Technology is the major force for change, organizations and their employees will have to follow and to deal with whatever technology makes possible.

Why I am so sure about that? Well, it is so much easier, to try out, what algorithms and programming can make possible, to go ahead and be playful and innovative – it is on the other side much more complicated to define some restraints for the “freedom of innovation and technology”: who is able to define ethical, ecological or economical values and strategies, and who should be able to regulate the digital transformation in a globalized world?

Therefore, we can be quite sure: thorough digitalization of our whole working and private life will be reality in a few years to come.

Implications for Organizations

Digital transformation will create new formats of working such as working independent of time- and local restraints, and virtual collaboration within fast changing teams across different organizations. This will have a severe impact on the individuals: digital transformation with its new working formats will go along with a loss of employees’ engagement to their organizations, with an increasing de-personalization and individualization among the employees. It will go along with a massive pressure on all professionals, that are expected to work everywhere and anytime….

Digital transformation also affects the HR processes of course – from “hire to retire” probably will not be the classic journey anymore. “Normal” working biographies with the idea of stability at the workplace will be replaced by dynamic biographies, that are dominated by the idea of a mobile teleworker. We will have narratives of the knowledge worker that operates in the gig economy and moves from one assignment to the other. Leaving the stable systems into mobility and teleworking, also will affect the idea of leadership and hierarchical structures.

That also means that the individual work biography becomes individualized and projectized: in line with post-modern thinking, the pressure is on the individual to define their own life-narrative. With the blurring boundaries between work and life, and the continuous opening of organizations the "organizational" and "professional" identity becomes less and less a fixed reference point.

So what? Some considerations on the role of narratives for the future of work

First of all, organizations need to be aware of the narratives they use to frame the individuals work with the organization! For organizations, the question of engagement and identification becomes central: what do we have to add to the individual story? How can we add a meaningful reference for the individual life project? There is a strong need for new sense making in organizations, a need for engaging the employees emotionally, to build up relationships that will outlast the digital transformation.

New questions for new narrations are needed, and non-hierarchical ways of finding, crafting and sharing them among the members of organizations. Why do we work in this organization, what is the underlying deeper sense of our work, of our organization? How do we find common meaning and sense as a group? Why do we share what kind of values?

All those questions create new narrations, that must be shared and crafted throughout the organization to create a co-creative working space, a meaningful together in an otherwise partitioned working world.

These new narratives need to be developed on a societal level and on an organizational level. For society, it is about an openness and flexibility for different "narratives frames" that individuals can life into. For organizations, the question is what they have to offer in terms of narrative material for sense making and identification with the organization. In a positive scenario, the ability of organizations to offer a purpose-driven narrative enables the attraction and engagement of the employees they need.

Digitalization of our world will therefore need new narratives to give orientation, meaningfulness and the feeling of belonging to an organization, and, on a broader scale, a society with certain values and norms.

Wieviel Leben passt in ein Marmeladeglas?

Diese Frage stellte sich ein Mathematik-Professors, der mit einem Marmeladeglas vor sich seinen Unterricht begann. Er griff in eine Kiste mit Golfbällen, füllte damit das Glas uns fragte am Ende, ob es voll sei, was die Studenten bejahten.

Als nächstes griff der Professor in eine zweite Kiste mit Smarties (die kleinen runden Schokoscheiben) und schüttete diese in das Glas. Er bewegte den Topf sachte und die Smarties rollten in die Leerräume zwischen den Golfbällen. Dann fragte er die Studenten wiederum, ob der Topf nun voll sei. Sie nickten nachdenklich. Daraufhin öffnete der Professor die dritte Kiste. Sie enthielt Sand. Diesen schüttete er ebenfalls in den Topf zu dem Golfball-Smarties-Gemisch und füllte damit die verbliebenen Zwischenräume aus. Er fragte nun ein drittes Mal, ob der Topf nun voll sei. Die Studenten antworteten nun einstimmig mit einem Ja.

Doch damit nicht genug. Der Professor holte nun noch zwei Dosen Bier unter dem Tisch hervor, öffnete diese und schüttete den ganzen Inhalt in den Topf und füllte somit den letzten Raum zwischen den Sandkörnern aus. Die Studenten lachten.

“Nun”, sagte der Professor, als das Lachen nachließ, “ich möchte, dass Sie dieses Marmeladeglas als Ihr Leben ansehen. Die Golfbälle sind die wichtigen Dinge in Ihrem Leben: Ihre Familie, Ihre Kinder, Ihre Gesundheit, Ihre Freunde, die bevorzugten, ja leidenschaftlichen Aspekte Ihres Lebens, welche, falls in Ihrem Leben alles verloren ginge und nur noch diese verbleiben würden, Ihr Leben trotzdem noch erfüllen würden.” Er fuhr fort: “Die Smarties symbolisieren die anderen Dinge im Leben wie Ihre Arbeit, ihr Haus, Ihr Auto. Der Sand ist alles Andere, die Kleinigkeiten. Falls Sie den Sand zuerst in das Glas geben”, schloss der Professor, “hat es weder Platz für die Smarties noch für die Golfbälle. Dasselbe gilt für Ihr Leben. Wenn Sie all Ihre Zeit und Energie in Kleinigkeiten investieren, werden Sie nie Platz haben für die wichtigen Dinge. Achten Sie zuerst auf die Golfbälle, die Dinge, die wirklich wichtig sind. Setzen Sie Ihre Prioritäten. Der Rest ist nur Sand.”

Einer der Studenten hob die Hand und wollte wissen, was denn das Bier repräsentieren soll. Der Professor schmunzelte:

“Ich bin froh, dass Sie das fragen. Das zeigt Ihnen, egal wie schwierig Ihr Leben auch sein mag, es ist immer noch Platz für ein oder zwei Bier."

Easter Eggs: Our friends from Ute Clement Consulting released 3 discount codes for BEYOND STORYTELLING, which will take place on 19th and 20th of May 2017 in Heidelberg. Use "UteClementConsulting" to register and get 10% off the ticket price!  

The Open Forum: a space for dialogue

Zur deutschen Version dieses Beitrages

How to use dialogue, tension and conflict as a key for creative, collective growth

Creativity, innovation and transformation are phenomenas - we aim for - in each form of organization. In fact, they emerge out of diversity in groups. Just that, quite often, we fear the ‚difference’ rather than feeling attracted by it. Why?

The causal chain behind: the bigger the differences in groups, the higher the intensity of tension. And the more diversity, the bigger the number of tension fields. Finally, intense tension often leads into conflict.

No doubt, conflict is scaring. It is the most difficult part in a relationship. Furthermore, conflict rises emotions, whereas we like to have our feelings ‚under control’ and this especially in an organizational environment.

At this point, it is important to be aware that the avoidance of conflict causes emotional blocks. And as a consequence the emotions find subtle ways into bad moods, anger and/or depression. The more we oppress conflicts, the more we loose joy, creativity and connection. The philosopher Byung Chul Han explains this dynamic in his book ‚Agony of Eros’ describing a contemporary social depression as a result of our continuous search for 'pseudo' harmony by always focussing on commonalities and not giving space for differences.

A healthier and more sustainable attitude is a clear ‚Yes to the conflict’. Each conflict can be a source for creative energy and growth. If we successfully resolve or transform a conflict, it leads into creative energy and a deeper connection. This is the case regarding inner and relationship work in private and organizational life.

How do we deal with tensions and conflicts in organizations?

At the end of the 80ies Arnold Mindell developed the Deep Democracy approach and since then numerous facilitators apply it successfully in conflictual political but also Western organizational settings. Deep Democracy is a theoretical and methodological framework. It gives equally space for linear logic argumentation like for non linear emotional aspects of relationship work.

This means for a leader or facilitator to develop awareness and eldership to be able to

-       give space for multiple perspectives

-       enable interactions between different positions

-       elaborate creative solutions

-       deepen relationship

-       create community spirit

A concrete Deep Democracy intervention for large groups is the so called Open Forum:

1.     It starts with short warm up speeches (appr. 5min) to create a field of diverse opinions

2.     In a next step the discussion opens up for the public so that broad range of opinions but also tensions and polarities get visible

3.     Important is to include voices that are normally not easily expressed so called ‚ghost roles’

4.     The deepening of one or more tension fields leads into a new understanding on both sides

5.     The role of the facilitator is not to control but to support the process so that transformation becomes possible

Foto: Open Forum ‚Tutti a Casa’ at Lecce, Italien, Januar 2017

During our conference Beyond Storytelling, the 19th/20th of May in Heidelberg, we will at the end of Day 1 also conduct an Open Forum. The objective of this happening is to reflect the role of Storytelling in the current times of increasing populistic voices.

We want to invite you to cocreate the topic with us. Click the following link to see first topic proposals and to share your ideas:

http://www.beyondstorytelling.com/open-forum

We are looking forward to get your impulses!

B-onfire! Let the stories work!

Das Open Forum als Dialograum

Konflikt als Hebel zu einem kraftvollen und kreativen Miteinander nutzen

Kreativität, Innovation und Transformation sind als Phänomene in jeder Organisation erwünscht. Sie entspringen der Auseinandersetzung mit Andersartigkeit und Vielfalt. Oft ist unsere Furcht vor dem ‚Anderen’ jedoch größer als dessen Reiz. Warum? Je stärker die Andersartigkeit, desto größer die Intensität der Spannungsfelder. Je bunter die Vielfalt innerhalb einer Gruppe, desto größer die Anzahl der Spannungsfelder. Und kraftvolle Spannungsfelder münden nun auch das ein oder andere Mal in Konflikt.

Ohne Frage, Konflikt ist furchteinflößend. Es ist der schwierigste Teil ein jeder Beziehung. Dazu kommt die Kraft des Konflikts Emotionen an die Oberfläche zu bringen, wohingegen wir unsere Gefühle doch sehr gerne ‚unter Kontrolle’ haben.

An der Stelle ist es wichtig sich bewusst zu machen, dass das längerfristige Verdrängen von Konflikten zu emotionalen Blockaden führt. Phänomene wie Nörgelei, Wutausbrüchen und/oder Depression sind die Folge. Das gilt sowohl für Beziehungen als auch Organisationen.

Je mehr wir Konflikte unterdrücken, desto mehr geht uns an Begeisterung, Kreativität und Miteinander verloren. Der Philosoph Byung Chul Han schildert diesen Zusammenhang in seinem Buch ‚Agonie des Eros’ und begründet eine entstehende gesellschaftliche ‚Depression’ in unserer ständigen Suche nach Harmonie, Gleichheit und Gemeinsamkeit.

Eine gesündere und nachhaltigere Haltung ist das ‚Ja zum Konflikt’. Wir können jeden Konflikt als Energiequelle und Wachstumschance begrüßen. Denn wird ein Konflikt erfolgreich ausgetragen - transformiert - setzt das kreative Energie frei und eine neue und bewusstere Form des Miteinanders kann entstehen. Das gilt für innere Arbeit, Beziehungsarbeit und natürlich auch in Teams und Organisationen.

Wie geht man mit Konflikten und Spannungsfeldern in Organisationen um?

Ende der 80er Jahre hat Arnold Mindell den Deep Democracy Ansatz entwickelt und zahlreiche Prozessbegleiter (‚Facilitator’) arbeiten seither sowohl in politischen Krisengebieten, als auch im westlichen Organisationsumfeld. Deep Democracy ist Modell und Methode und gibt neben der linear logischen Argumentation auch den nicht linearen emotionalen Aspekten in der Beziehungsarbeit Raum.

Für Führung und/oder Prozessbegleitung heißt das ‚Bewußtsein’ und ‚Eldership’ zu entwickeln, um in der Lage zu sein  

• Verschiedenen Perspektiven Raum zu geben
• Interaktionen zwischen verschiedenen Positionen möglich zu machen
• Kreative Lösungen zu erarbeiten
• Beziehungen zu vertiefen
• Gemeinschaftssinn zu stiften

Eine konkrete Deep Democracy Interventionsform für größere Gruppen ist das sogenannte Open Forum:

1.     Es startet mit einigen vorbestimmten kurzen Rednerbeiträgen (ca. 5min), die eine Bandbreite an Meinungen aufspannen.

2.     Im nächsten Schritt wird der Dialog für dasPublikum geöffnet. Neben der Vielzahl an Meinungen werden auch Polaritäten bzw Spannungsfelder transparent.

3.     Dabei werden auch Stimmen laut, die im Allgemeinen in der Gruppe tabuisiert werden (sogenannte ‚Ghostroles’).

4.     Das Vertiefen eines oder mehrerer Spannungsfelder führt zu einem neuen Verständnis auf beiden Seiten.

5.     Die Rolle des ‚Facilitators’ ist nicht den Prozess zu kontrollieren, sondern ihn bestmöglich zu unterstützen, so dass Transformation möglich wird.

Foto: Open Forum zum Thema ‚Tutti a Casa’ in Lecce, Italien, Januar 2017

Am Ende des ersten Tages vom BEYOND STORYTELLING werden wir ein Open Forum veranstalten. Das Open Forum wird die Rolle von Storytelling in Zusammenhang mit dem aktuellem Zeitgeschehen reflektieren. Wir möchten Sie einladen, das Thema gemeinsam mit uns zu gestalten.

Über folgendes Link finden Sie erste Themenvorschläge und können Ihre Ideen dazu teilen :

http://www.beyondstorytelling.com/open-forum

Wir freuen uns über rege Teilnahme!

B-onfire! Let your Story Work!

Transrationales Arbeiten - Die Kunst der Veränderung

Ästhetik und Kunst als Stütze unternehmerischer Veränderungsprozesse

Transrationale Grenzgänge

Die  komplexen Spannungsfelder, denen Unternehmen und die Menschen in ihnen ausgesetzt sind, verweigern sich einem linearen Wahrnehmungsverhalten. In ihnen lagern Unbestimmtheitszonen oder Möglichkeitsräume, wo Menschen immer wieder neu urteilen und entscheiden können/ müssen. Sie erfordern eine besondere Qualität an Handlungsfähigkeit, die möglich wird durch eine erweiterte Erkenntnisform mit Hilfe von Intuition, Sinnlichkeit und Emotion. Diesen Zuwachs umschreiben wir mit transrational. Die transrationale Arbeitsweise wendet sich den schöpferischen Seiten des Menschen zu. Sie realisiert sich nicht mit Strichlisten und Formblättern, sie erfordert auch kein teures Design oder extremes Outdoortraining. Was sie allerdings braucht: Menschen, die sich ganzheitlich einbringen können und wollen.

Besonders an der transrationalen Arbeitsweise ist, wie sie das Ästhetische, das Analytische und das Performative miteinander verknüpft. Wenn wir hier von Ästhetik sprechen, orientieren wir uns weniger an der Theorie der Schönheit, Ganzheit und Harmonie, vielmehr an der Ästhetik als Theorie sinnlicher Wahrnehmung: Ästhetisieren heißt wahrnehmbar und fühlbar machen.

DAS ÄSTHETISCHE lässt ein fortwährendes Wechselspiel unserer Wahrnehmung auf unterschiedlichen Ebenen zu. Wir folgen der Idee, dass Ästhetik suchendes Verhalten stützt und uns für die Erkundung von Unschärfe und Unbestimmtheit Mittel in die Hand gibt, dem eigenen Verhaltens auf die Spur zu kommen. Auf diese Weise hilft Ästhetik, die hinter Erlebnissen und Tatsachen liegenden Zusammenhänge, Glaubenssätze und sich selbst als Teil des Geschehens zu erfahren. 

DAS ANALYTISCHE verschafft uns Menschen Zugang zu den Fakten, den empirischen Daten. Jedoch stehen sie für sich genommen erst einmal allein, lassen die Welt in einzelne Details zerfallen. Sie zeigen etwas auf, sie erklären nicht.

IM PERFORMATIVEN, als schöpferisches Tun infolge von ästhetischen Impulsen und analytischen Erkenntnissen, äußert sich die transformative Kraft der Beteiligten. Kreativität entfaltet sich nicht im Sprechen über das Kreativsein, sondern im Kreativsein. Veränderung müssen wir erspüren und erleben, um sie zu verankern.

Künstlerische und ästhetische Arbeitsweisen lassen sinnliche Erfahrungen zu und sprechen die Beteiligten in ihrem ganzleiblichen Zusammenspiel, d.h. in ihrer Emotionalität, ihrem Körper und ihrem Verstand an. Sie sind frei von einengenden Richtig-falsch-Beurteilungsschemata. Praktiken aus Theater, Musik, Bildende Kunst ect. sind Mittel, um verborgenen Chancen aus den kulturellen Zwischenräumen der Organisation und den ungenutzten Quellen der Individuen mit Leben zu füllen. Sie basieren auf den Sinnen, verbinden intuitives mit reflektorischem Denken und agieren in der Offenheit des schöpferischen Prozesses. Sie machen das Transrationale sichtbar, hörbar, spürbar. Dabei kann je nach Bedarf auf den Reichtum künstlerisch-ästhetischer Methoden wie Darstellende Kommunikation, Storytelling, Creative-Writing, Improvisation, musikalische Arbeiten, Arbeit mit Alltagsmaterialien, formgebende und bildkünstlerische Elemente etc. auf. Der gestaltende Modus entspricht dem Bedürfnis von Menschen, enge Bezüge zwischen der (Veränderungs-) Arbeit und dem eigenen Denken, Fühlen, Erleben herzustellen.

Der Mensch, das Team, das Unternehmen werden so nicht nur funktional wahrgenommen, sondern als kulturelle Wesen voll Vitalität und Inspiration abgeholt. Neben ungewohnten Perspektiven auf einen Gegenstand äußert sich ein Vorteil der künstlerischen Praxis darin, für eigene Wahrnehmungen einen Ausdruck zu finden, dessen Kraft zu spüren und von den Anderen zu erfahren, welchen Eindruck er macht. Oder im Flow der Ko-Kreation gemeinsam Neues entstehen zu lassen. Der Mensch erlebt sich ganzheitlich.

Transrationale Arbeitsweisen vollziehen wir prototypisch in folgender Schrittfolge:

• Künstlerischer Impuls als Inspiration für die Auseinandersetzung
• Exemplarisches Agieren im offenen Prozess des Erkundens und Erprobens
• Ganzheitliche Reflexion der Erfahrung im Denken, Spüren und Begreifen von Werk und Prozess
• Implementierung in den praktischen Kontext des Arbeitszusammenhangs

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Nina Trobisch wird transrationale Arbeitsweisen in einem Workshop bei BEYOND STORYTELLING vorstellen.

The Storytelling Animal

Wir schreiben das Jahr 1944. Marianne Simmel, Enkelin des berühmten Kulturphilosophen Georg Simmel, und ihr Lehrer Fritz Heider veröffentlichen im Rahmen einer Studie an der Harvard Universität einen kleinen Animationsfilm, der für großes Aufsehen sorgt. Dabei ist dieser Film alles andere als reißerisch. Er zeigt ein großes Rechteck mit einer Art Relais auf einer Seite, das auf und zu geht. Und dann gibt es noch zwei schwarze Dreiecke (ein größeres und ein kleineres) und eine kleine schwarze Kreisfläche. Der Film beginnt mit dem größeren Dreieck innerhalb des Rechtecks. Nach kurzer Zeit erscheinen auch der kleine Kreis und das kleine Dreieck. Während das Rechteck auf und zu geht, bewegen sich die geometrischen Formen innerhalb und außerhalb des Rechtecks und um das Rechteck herum. Nach ca. 90 Sekunden verschwinden das kleine Dreieck und der kleine Kreis von der Bildfläche. Ende. Doch sehen sie selbst.

Das Spektakuläre an diesem Film ist nicht, was er zeigt. Das Spektakuläre ist der Film, der in den Köpfen der Betrachter abläuft. So sehen 99% darin eine Allegorie der Verfolgung, die ihnen – genauso wie mir – spätestens dann den Atem raubt, sobald das große Dreieck und der kleine Kreis „allein“ im Rechteck sind: “they don’t see fleshless and bloodless shapes sliding around. They see soap operas: doors slamming, courtship dances, the foiling of a predator.“ (Gottschall, J. (2012), The Storytelling Animal. How stories make us human, p106)

The small triangle and the small circle enter the screen together, like a couple, and the big triangle storms out of his house (the square). The big triangle violently butts the little guy (small triangle) out of the way and herds the protesting heroine (small triangle) back into his house. The big triangle then chases the circle back and forth, trying to work her into a corner. The scene reeks of sexual menace. Eventually the flap in the big square opens, and the small circle flees outside to join the small triangle. The couple (small triangle, small circle) then zip around the screen with the big triangle in hot pursuit. Finally, the happy couple escape, and the big triangle throws a tantrum and smashes his house apart.“ Gottschall (2012), ebenda

Unser Gehirn ist dem Sinn verfallen. Und reagiert allergisch auf alles Unbestimmte, Zufällige, Beliebige. Was das heißt? Dass es die aussagekräftigen Muster einfach hinzuerfindet, wenn sie die Welt ihm vorenthält. Wir „beeigenschaften“ und „vergeschichtlichen“ alles, was uns unterkommt. Wir interpretieren mehr als wir sehen. 83% der Nerven, die das Sehen ausmachen, sehen gar nichts. Nur 17% haben eine Verbindung zur Außenwelt. Wir sehen, was wir sind. Das liegt in unserer Natur.

We are a storytelling animal.

Sichern Sie sich noch bis zum 10. März ein Early Bird Ticket für den Kongress BEYOND STORYTELLING, der am 19. und 20 Mai 2017 in Heidelberg über die Bühne gibt.

PS: Das Original dieses Blogposts finden Sie auf: https://almblitz.wordpress.com/2016/01/19/the-storytelling-animal

Jede Gegenwart hat ihre eigene Vergangenheit: Geschichten und das „Unternehmen im Kopf“

*Image courtesy and copyright of DELTA7. Source: http://er.educause.edu/articles/2016/10/running-a-bi-shop-part-two-building-the-organization.

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In Psychologie und Gehirnforschung sind sich viele Forscher mittlerweile darüber einig, dass die Identität eines Individuums zum größten Teil aus den Geschichten speist, die das Individuum über sich selbst erzählt und die in seiner Umwelt über es erzählt werden: Identität wird narrativ konstruiert.

Identität: Wie wir wurden, was wir sind

Überträgt man den Begriff der Identität auf soziale Systeme, auf Organisationen und Unternehmen, so gilt auch hier: Die Identität des Systems wird fundamental bestimmt durch die Geschichten, die in ihm und von ihm erzählt werden. Es sind vor allem die Geschichten darüber, „wie wir wurden, was wir sind“, die Identität eines Unternehmens konstruieren. Diese Geschichten transportieren vor allem auch die inoffiziellen mentalen Systemregeln des Unternehmens, die Regeln, nach denen sich jeder verhält, die aber keiner formulieren kann. Für jeden Change-Prozess ist es entscheidend, ob man diese Systemregeln kennt oder nicht: Nicht wenige Veränderungsprozesse sind gescheitert, weil man gegen unsichtbare Widerstände angerannt ist.

Nun kann man aber diese Systemregeln nicht durch eine klassische Befragung herausbekommen: denn die Mitarbeiter können sie eben selbst nicht bewusst formulieren. Aber man kann sie über die Geschichten der Mitarbeiter finden.  Es ist dabei nötig, diese Geschichten erst einmal entstehen zu lassen im Erzählprozess, und sie dann auf diejenigen unter der Oberfläche liegenden kollektiven, also in allen Geschichten eines Systems vorkommenden, mentalen Systemregeln hin zu analysieren. Diese verborgenen Systemregeln nenne ich das „Unternehmen im Kopf“.

Die narrative Systemlandkarte

Um das Unternehmen im Kopf zu erforschen bitte ich ein nach qualitativen Kriterien gebildetes Sample von Mitarbeitern, ihre Geschichten im Unternehmen, ihre Arbeitsbiographie zu erzählen. Denn erzählte Erlebnisse in ihren jeweiligen Kontexten (Was ist passiert? Wie kam es dazu?) und Herleitungen (Warum ist das passiert? Warum wurde das so gemacht, und nicht anders?) geben Aufschluss darüber, wie das Unternehmen geworden ist, was es ist. Gesammelt werden die Geschichten in narrativen Einzelinterviews, die im Idealfall keine Fragen, sondern nur einen Erzählimpuls benötigen: ,Erzählen Sie doch mal, was vom ersten Tag, an dem Sie hier angefangen haben, bis heute alles passiert ist.‘ Die Menschen erzählen dann ihre persönliche Biografie im Unternehmen. Der Interviewer begleitet die Erzählung durch Hilfestellungen, indem er zum Beispiel nachfragt, wenn der Erzähler über eine bestimmte Phase sehr rasch hinweggeht, gibt aber keine Themen vor (etwa vom Typus: ,Wie ist es bei Ihnen denn mit der Kundenorientierung?‘), denn auch was nicht erzählt wird, ist aussagekräftig. So kommt es beispielsweise nicht allzu selten vor, dass in einem Unternehmen, das sich selbst als kundenorientiert sieht, in 40 einstündigen narrativen Interviews weder das Wort noch das mentale Konzept "Kunde" vorkommt, weder in den Erzählungen der Mitarbeiter noch in denen der Führungskräfte. Den Gesprächspartnern wird dabei absolute Anonymität zugesichert; dem Auftraggeber werden nicht die einzelnen Erzählungen, sondern nur zusammenfassende Ergebnisse vorgestellt: Es wird eine „narrative Systemlandkarte“ entwickelt, in der übergreifende, überindividuelle Geschichten und narrative Modelle abgebildet werden, die einzelne Erzählung von Individuen also vor dem Hintergrund der Systemerzählung zurücktritt: Das Unternehmen wird aus einer Vielzahl und Vielfalt der Einzelperspektiven beleuchtet, und man erhält so ein weites und umfängliches Spektrum der Systemregeln und –Mentalitäten.

Systemregeln sichtbar machen

Die transkribierten Interviews werden dann mit den Methoden der semiotisch-narrativen Analyse ausgewertet; dabei richtet sich das Interesse vor allem auf diejenigen Erlebnisse und Beschreibungen, die in allen Erzählungen ähnlich sind. Denn es sollen ja die Systemregeln beschrieben werden und nicht die (natürlich vorhandenen) individuellen Facetten dieser allgemeinen Regeln. Bei der narrativen Systemlandkarte legt man gewissermaßen diese Geschichten wie Folien übereinander und konzentriert sich auf die allen gemeinsamen Strukturen, die sich bei dieser Durchsicht abzeichnen. Auf der Basis dieser Analyse werden dann die Systemregeln rekonstruiert, das sogenannte ,Unternehmen im Kopf‘.

Ein Beispiel

Eine der wichtigsten Elemente bei der narrativen Systemlandkarte ist die Suche nach dem ,zentralen Ereignis‘, dem hierarchiehöchsten Ereignis. Das zentrale Ereignis markiert den Übergang und Wendepunkt vom Ausgangszustand („früher“) zum Endzustand des Systems – in Mitarbeitererzählungen also dem jetzigen Zustand („heute“). Das auf den ersten Blick überraschende ist, dass dieses zentrale Ereignis von verschiedenen Erzählern aus demselben System immer an derselben Stelle verortet wird. Obwohl jeder Mitarbeiter natürlich seine individuellen Teilgeschichten erzählt und individuell gewichtet,  decken sich alle Erzählungen aus einem System bezüglich des zentralen Ereignisses (im Sinne der Geschichte des Unternehmens, nicht der individuellen Arbeitsbiografie). Das ‚zentrale Ereignis’ scheint also eine wichtige narrative Systemkonstante bezüglich der Realitätskonstruktion innerhalb des Systems zu sein. Ein Indikator, wo dieses zentrale Ereignis liegt, ist das Vorkommen der Begriffe/Konzepte "früher" und ‚heute/jetzt’,  etwa in Aussagen wie: ,Früher war es so und so, aber heute ist es so und so". Dort, wo die Erzähler von ‚früher’ auf ‚heute’ wechseln, liegt das zentrale Ereignis, das das System transformiert hat. Offenbar bildet sich – hier wäre noch genauer zu erforschen, warum – innerhalb eines sozialen Systems nach ziemlich kurzer Zeit der Zugehörigkeit bereits die ,große Erzählung' des Systems in den einzelnen Arbeitsbiografien ab. Denn auch die Erzählungen von Befragten, die erst ein Jahr bei einem Unternehmen sind, weisen dieselben Regeln und die Regularitäten auf wie Geschichten von Menschen, die seit Jahren oder Jahrzehnten dem Unternehmen angehören.

Das zentrale Ereignis in den Erzählungen eines Systems ist immer eine Funktion der Gegenwart; es kann sich im Lauf der Zeit auch verändern. In einem Unternehmen haben wir innerhalb von ein paar Jahren zweimal Geschichten gesammelt und narrative Systemlandkarten erstellt. Beim ersten Mal ließ sich das zentrale Ereignis mit folgendem Satz beschreiben: "Früher waren wir ein kreatives, flippiges Unternehmen, dann kamen die Krawattenträger, jetzt sind wir ein bürokratisches Unternehmen". Die Krawattenträger standen in diesem Fall für die Einführung von Controlling. Bei der zweiten Befragung ein paar Jahre später war dann ein mittlerweile stattgefundener Börsengang das zentrale Ereignis. Das zentrale Ereignis in den Geschichten eines Systems ist also immer eine Funktion der Gegenwart und damit letztlich der gegenwärtigen Identität. Das heißt, die Geschichten eines Individuums oder eines Systems, die im Abstand von einiger Zeit erzählt werden, sind nicht einfach eine Addition oder eine Verlängerung des Bisherigen im Sinne einer Ergänzung oder eines Anhangs, sondern alles bisher Erlebte kann in der Erinnerung nun unter einem anderen Lichte erscheinen, weil es vor dem Hintergrund neuer Erfahrungen auch neu bewertet wird: Jede Gegenwart hat ihre eigene Vergangenheit.

Lesestoff #1 – Chené Swart, Petra Sammer, Wolfgang Tonninger, Michael Müller

Heute möchten wir eine Reihe von Büchern vorstellen, die unser Denken über die Arbeit mit Geschichten in Organisationen geprägt haben. Gleichzeitig möchten wir auf anstehende Veröffentlichungen unserer Referenten hinweisen:

Chené Swart – Re-Authoring the World

Re-authoring the World: The Narrative Lens and Practices for Organisations, Communities and Individuals, invites readers to a transformational way of being in the world. It translates the Narrative Therapy approach and practices for people outside the therapeutic context that are interested in shifting the stories of their own lives as well as the communities and organisations that they work in.

Wir empfehlen unsere Masterclass für Alle, die sich intensiver mit dem Ansatz von Chené Swart auseinandersetzen möchten.

Petra Sammer – Visual Storytelling

Wir erleben einen »visuellen Tsunami«, Bildelemente prägen immer stärker das ausufernde Medienangebot. PR und Marketing sind deshalb gefordert, Interesse durch packende Geschichten und passende Bilder zu wecken. Storytelling - derzeit die erfolgreichste Technik moderner Unternehmenskommunikation - wird dann noch wirksamer, wenn sie konsequent visuelle Aspekte berücksichtig und zum Visual Storytelling wird.

Petra Sammer ist eine unserer Key Note Speaker und Impulsgeber für BEYOND STORYTELLING.

Wolfgang Tonninger & Udo Bräu – Wegmarken im Möglichkeitenland

„Wegmarken im Möglichkeitenland“ ist ein Erkundungsbuch für Menschen in Veränderungsprozessen; und für Change-Begleiter, die den Menschen in den Prozessen nicht aus den Augen verloren haben. Ein Versuch, den narrativen Ansatz aus der Familientherapie – mit den Gallionsfiguren Michael White, David Epston und Karl Tomm – im Unternehmenskontext weiterzudenken. Dabei geht es – anders als beim klassischen Storytelling – nicht darum, Geschichten als Transportmittel zu instrumentalisieren, sondern darum, die Dynamik der Identitätskonstruktion zu nutzen, um Fenster ins Möglichkeitenland aufzustoßen und daraus neue Handlungsoptionen abzuleiten. StoryWork im Unternehmenskontext ist immer Kulturentwicklung; ein Zugang zu den weichen Faktoren, die die harten Fakten schaffen; ein Zugang, der kulturelle Einengungen hinterfragt und einen Spielraum zurückerobert, in dem Diversität nicht nur möglich, sondern als Innovationsmotor wünschenswert ist.

Wolfgang Tonninger Blog: almblitz.com. Einige Beiträge auch auf unserem Blog.

Vorbestellen:

Michael Müller – Einführung in narrative Methoden der Organisationsberatung

Die Arbeit mit Geschichten – Mehr als Storytelling...

Die Identität eines Unternehmens oder einer Organisation wird zu einem Gutteil durch die Geschichten hergestellt, die Mitarbeiter und Führungskräfte, Kunden und Öffentlichkeit darüber erzählen. Wenn Erzählprozesse Identitäten schaffen, am Leben halten und kommunizieren, bedeutet Organisationsentwicklung immer auch Arbeit an der Narration.

Das bewusste Arbeiten mit diesen Geschichten in Unternehmen ist heute unter dem Schlagwort „Storytelling“ weit verbreitet. Dieses Buch zeigt, dass narrative Methoden weit über das reine Erzählen hinausgehen: Welche Geschichten konstruiert eine Person, ein Team oder ein Unternehmen über sich selbst? Wie lassen sich diese Geschichten und damit das eigene Selbstverständnis und das Handeln verändern?

Vor dem Hintergrund solcher Fragen vermittelt Michael Müller, Professor für Medienanalyse und Medienkonzeption, narrative Ansätze, Methoden und Veränderungsdesigns. Ihre Anwendung im Einzelcoaching sowie für die Organisationsentwicklung und das Change-Management erläutert er aus der Perspektive des systemischen Beraters.

Michael Müller hält die Eröffnungskeynote und einen Workshop auf BEYOND STORYTELLING. Gemeinsam mit Christine Erlach und anderen hat er die Ausbildung Narratives Management ins Leben gerufen.

The role of narratives in leadership development

Leadership development is individual development is organizational development.
Angelica Marte & Michael J. Müller

Leadership is produced collectively in the community, not the individual.
Nora Bateson

Leadership as a function of context, not individuals

It seems commonplace to say today that we live in a time in which we are more connected to each other and more interdependent than ever before. Our actions create reactions and we are embedded in a network of interdependencies. These interdependencies create also the soil or "terroir" from which specific notions of leadership emerge.

This becomes evident if you follow up on the different discourses that formed around leadership: transactional, charismatic, transformative, situational, agile... leadership. All these notions have and had their merits, in the sense that they have been a response towards the specific developments at a specific place at a specific time.

What unites many of these different viewpoints is that they see leadership as a property of individuals - based on their inherited (19th century anyone?) or learned capacities. What is often out of focus is the context in which these notions about "good leadership" emerge and the specific properties of this context that calls for certain leadership styles.

Or as Nora Bateson puts it:

Leadership is an evolving process and, as such, our understanding of what leadership is must evolve in accordance. In the past the world understood leadership as the great deeds of heroes; now we are in another phase of global transition that requires an understanding of leadership based on our understanding of interdependency.

She understands "leadership" as specific function that emerges out of a specific context. As discussed in recent literature, formal aspects of leadership positions need to be separated from leading or influencing "informally" in the day-to-day work in organizations. Without going into to much depth here, this contextual understanding of leadership sees leadership and our understanding of "good" and "bad" leadership as an expression the specific cultural environment in which this leadership occurs.

Implications for Leadership Development

It is all the more surprising then, that leadership programs are still seen – more often than not – within the framework of programs that support the capacity development of individuals.

But leadership development programs are events that are embedded in the every day flow and the cultural "terroir" of the organization.

Before people enter leadership programs they talk about it. When they leave these programs - they talk about it. They will condense their experience in a story that will account for what happened to them and what they experienced while being part of the program.

Furthermore, these programs are embedded in a specific „terroir“ – cultural assumptions, taken-for-granted ideas and beliefs carried by language and embodied in all of us. Many organizations strive to develop a leadership culture that embraces the diversity, dynamic and connectedness of today´s workplaces and market.

That also means that these programs are fertile soil to re-author these organizational narratives about leadership – to invent, create and maintain new and other narratives about leadership. So the dimension of how the leadership development programs are embedded in the key organizational narratives is an important part to consider in developing leadership programs.

Of course, there is also an individual element to leadership development programs. The organizational role of the manager, his or her formal position, connects the individual self-narrative to the organizational narrative. The key question here is: what does the position I hold mean for myself in my personal life course? How does this position and the way I want to fill it out relate to who I am and who I want to be?

These different narratives are connected and intertwined. The shared understanding of what leadership means in a specific organization or community is shaped by these programs and events. In this sense, "Leadership is an evolving process [and] leadership is produced collectively in the community, not the individual. (Nora Bateson)". Focusing on individuals outside their context will not do the job.

So in designing leadership programs the consideration of the role of narrative structures should be extended from shaping the "Rhythm and Structure" of these programs to see narratives – individual and organizational – as integral part in connecting the individual self-narratives and the ongoing organizational discourse of what kind of leadership is needed in the specific context of the organization.

We will address the implications of this stance in a set of workshops during BEYOND STORYTELLING:

• Ute Clement will present on the different individual journeys of women and men in her workshop
• Angelica Marte and Michael J. Müller will talk about the role of leadership narratives in the context of increasing gender diversity in our organizations
• Nina Trobisch will present the "Heldenprinzip", a model for developing dramaturgies for change on individual, team and organizational level
• Chené Swart will host a session of "Re-authoring Leadership

Curious? Get inspired! And don´t miss our post-conference masterclass. Tickets are limited!

Wir kommen vom Denken und gehen ins Handeln – Das Heldenprinzip im Wendepunkt #37

In der aktuellen Ausgabe des Wendepunkts (Wendepunkt #37, herausgegeben vom Verband für Film- und Fernsehdramaturgie e.V.) finden sich eine Reihe spannender Beiträge.

Arno Aschauer hat uns auf zwei besonders interessante Artikel hingewiesen:

Systemische Dramaturgie

Roland Zag beschreibt in seinem Beitrag die Grundzüge einer "Systemischen Dramaturgie". Eine Dramaturgie und Erzählweise, die auf die komplexen Verstrickungen einer zunehmend verbundenen, in komplexen Systembezügen verstrickten Welt reagiert:

Die geeignete Metapher ist das Pilzmyzel mit seinen unterirdischen Verbindungen, die viel weiter reichen, als wir von außen erkennen können. Pilze schießen zwar nach einem bestimmten Zufallsprinzip aus dem Boden, sind aber unterirdisch verbunden. In der systemischen Dramaturgie geht es also um die Auseinandersetzung mit überpersönlichen Gebilden, die sich dem direkten Blick des Zuschauers bzw. der Hauptfiguren entziehen. (S. 10)

Der Unterschied zwischen dieser entstehenden Erzählform und einem "klassischen" Erzählen besteht in der Möglichkeit der Protagonisten auf die Lösung eines Problems einzuwirken. Während die "systemische Dramaturgie" die Trägheit der Systeme und die Ohnmacht der Protagonisten gegenüber diesen Systemen in den Mittelpunkt stellt, gehen "klassische" Erzählformen davon aus,

dass sich spezifische Problemstellungen mehr oder weniger komplett aus der Welt schaffen lassen, wenn man nur richtig kooperiert. [...] Systemische Dramaturgie verzichtet auf solche Lösungen. Einfache Gegensätze verschwinden zugunsten einer immer undurchdringlicheren Verflechtung. Ethische Haltungen schwanken oder lösen sich auf; wirkliche Erfolge im Kampf gegen die höheren Mächte sind immer nur zum Teil oder zum Schein möglich (S. 11).

Ein spannender Artikel und der Verweis auf einen Ausbau dieser Überlegungen in den kommenden Ausgaben macht neugierig.

Wir kommen vom Denken und gehen ins Handeln

In einer kurzen Nachlese zum "Kreativlabor Heldenprinzip" berichten Jenny Alten und Nina Trobisch wie künstlerische Methoden und die Dramaturgie des Heldenprinzips genutzt werden können um kreative Impulse zu setzen.

In einem Kreativlabor begegneten die Teilnehmer mit künstlerischen Arbeitsweisen der Fragestellung: Was brauchen wir Dramaturgen für einen gelingenden Veränderungsprozess? In nur eineinhalb Stunden entstanden aus diesem Denkimpuls und zur Verfügung gestelltem Material (Bücher, Seile, Klebeband) in kleinen Gruppen spontan assoziative Artefakte; völlig unvorhersehbar und extrem verschieden. Die Teilnehmer fanden durch die hergestellten Artefakte im Transfer intuitiv zu Denkanstößen und Lösungsansätzen. Auch sie selbst waren überrascht, dass ganz spielerisch und leicht vielfältige Ergebnisse aus dem schöpferischen Prozess aufsteigen und in der anschließenden Reflexion Bedeutung gewinnen. Aus den Artefakten wurden Gedanken und Assoziationen generiert, die ein weiteres Nachdenken über die Arbeit mit der Heldenreise im Film anregen (S. 19).

Dieses Zitat gibt einen guten Eindruck vom Arbeiten im Rahmen des Heldenprinzips. Wir freuen uns auf den Workshop mit Nina Trobisch bei BEYONDSTORYTELLING:

Die genannten Artikel (wie auch das ganze Heft) lassen sich hier downloaden.

Führungsaufgabe: Sinnstiftung für die Mitarbeiter

Das Schaffen von Bedeutung oder die Sinnstiftung ist eine Führungsaufgabe, die in keiner Stellen-Beschreibung steht und doch eine der wichtigsten Aufgaben überhaupt ist: Mitarbeiter, die keine Sinnhaftigkeit in ihrer Tätigkeit erkennen können, werden im schlimmsten Fall zu Burn-Out-Opfern, kündigen oder liefern zumindest nicht die Effizienz und Produktivität, zu der sie bei einer als sinnhaft erlebten Tätigkeit imstande wären.

Das Erleben von Sinnhaftigkeit ist einer der grundmenschlichen Fähigkeiten und Bedürfnisse für seelische und körperliche Gesundheit. Fehlt in der Arbeitstätigkeit Bedeutung und Sinn, wie etwa bei den zerrissenen Arbeitshandlungen, die der Taylorismus mit sich brachte, empfinden wir dennoch eine Sinnhaftigkeit in unserem Tun – etwa „ich arbeite für meine Familie, um sie zu ernähren“, oder „ich arbeite gerne auf Schicht mit meinen Kollegen zusammen, da ich mit ihnen befreundet bin“. Das Problem ist nur: die Sinnhaftigkeit der Arbeit an sich kommt in den Bedeutungszuschreibungen nicht vor: die Mitarbeiter suchen sich einen Sinn außerhalb ihrer Tätigkeit.

Dieses Suchen nach Sinn und Bedeutsamkeit der eigenen Tätigkeit ist kein umgrenztes Phänomen des Taylorismus- nein, jeder einzelne Mensch sucht eine Antwort auf die Frage nach der Bedeutsamkeit seines Daseins, jeder Mitarbeiter will Orientierung und Sinn in seiner Arbeit finden.

Eine Führungskraft, die in der Lage ist, Sinn zu stiften und zu kommunizieren, füllt ein Vakuum und stillt dieses grundlegende Bedürfnis nach Bedeutsamkeit.

Doch wie kann eine Führungskraft Sinn erzeugen und kommunizieren? Argumente, Informationen und Daten erzeugen keinen Sinn - wie der Philosoph Byung Chul Han treffend bemerkt: Daten und Nummern sind additiv, nicht narrativ. Bedeutung aber beruht auf Narration.

In unserem gesellschaftlichen Leben ebenso wie in Organisationen entsteht Orientierung und Bedeutsamkeit durch Narration: der Mensch verfügt über die Fähigkeit, seine Erfahrungen in Erzählungen zu fassen, die Herz und Verstand erreichen können und so Sinn stiften und Gemeinschaft schaffen.

Eine gute Führungskraft ist also ein guter Sinnstifter und ist in der Lage, die Narrationen seiner Mitarbeiter als Ausgangspunkt für eine gemeinsame Narration zu nutzen – ein gemeinsamer Sinn, ein Erleben von Gemeinschaft entstehen und motivieren alle Mitarbeiter weit mehr als rationale Argumente dies je könnten. Führungskompetenz ist Storylistening-Kompetenz und Storytelling-Kompetenz!

(first published: 06.12.16 www.narratives-management.de)

Die neue Welt der Arbeit – eine Paradigmendämmerung

Irgendwas stimmt nicht. Die Maschine, die lange lief wie geschmiert, stottert. Und mit ihr die Metapher, dass Unternehmen so funktionieren, wie wenn Zahnräder ineinander greifen. Mechanistisch. Tack. Tack. Tack. Und jetzt plötzlich ruckelt sie, die Maschine. Stottert. Sand im Getriebe? Sind die Menschen der Sand? Oder ist es die Metapher, die bröckelt und die Maschine zum Stehen bringt. Aus mit dem Industriezeitalter. Aus mit dem Glauben, dass der Mensch auf wenige Handgriffe zu reduzieren und am Besten austauschbar ist – wie ein Rädchen, das nicht mehr rund läuft. Aus. Mit den Sicherheiten. Aus mit den Kausalitäten, an die man sich halten kann. Wirkungen verändern die Ursachen. Und Effekte ziehen uns neuerdings den Teppich weg.

Wie geht es weiter? Geht es überhaupt weiter? Sollen wir aussteigen und zu Fuß weitergehen? Die Maschine einfach liegenlassen? Am Straßenrand. Und neue Wege gehen?

Modernes - oder sollen wir sagen "klassisches"? - Management hat uns gelehrt, dass wir in solchen Fällen aus Fragezeichen eine Standortbestimmung machen. Den Punkt A benennen und festhalten. Und dann ein Ziel definieren, wohin es gehen soll. Und schon werden wir die Zukunft wieder leuchten sehen. Werden wieder wissen, wohin. Und wenn wir die Richtung kennen, ist auch der Betonmischer griffbereit, der uns mittels einer GAP-Analyse die gerade Autobahn zum Zielpunkt B aufschüttet. Ärmel hoch! Vorwärts! Doch was ist mit dem Beton passiert? Er härtet nicht. Bleibt flüssig. Wir mischen und mischen und die Zukunft fällt jeden Augenblick auf die Gegenwart zurück. Das ist die Lage.

Wir leben in einer VUKA-Welt. Sie ist volatil (sprunghaft), unsicher, komplex und ambivalent. Was das für Unternehmen bedeutet? Dass auch sie keine trivialen Wurstmaschinen sind, wo man oben hineinstopft, was unten herauskommen soll. In dieser Situation ist Wendigkeit gefragt und Segeln auf Sicht. Und: ein neuer Führungsstil.

Die neue Arbeitswelt beginnt in dem Moment, in dem wir begreifen, dass es heute nicht mehr darum geht, schnell angelernte Arbeitskräfte ein paar wenige Handgriffe wiederholen und möglichst effizient ausführen zu lassen; nicht mehr darum, Richtungsvorgaben ins Megaphon zu brüllen. Sie beginnt, wenn wir begreifen, dass der Erfolg von Unternehmen heute davon abhängt, inwieweit Mitarbeiter selbstständig Probleme lösen und im Umgang mit Kunden Mehrwert schaffen; und dass man Kreativität, Engagement und Qualität eben nicht verordnen und mit der Stoppuhr in der Hand messen kann. Wer kreative Prozesse ermöglichen will, muss für inspirierende Rahmenbedingungen sorgen, in denen Ideen blühen und geteilt werden.

Der narrative Zugang markiert einen Paradigmenwechsel

Die neue Welt des Arbeitens lebt von der Vielfalt der Persönlichkeiten, Arbeitsstile und Szenarien, die sie unterstützt. Dementsprechend gibt es weder einen Universalschlüssel noch ein Patentrezept, um diese neuen, labilen sozialen Architekturen, wie Luc Galoppin sie nennt, zu balancieren.

Aber es gibt einen Zugang, der Innovation und Eigeninitiative fördert; einen Zugang, der nicht vorschreibt und zementiert, sondern öffnet und im Festgefahrenen neue Möglichkeitsfenster erkundet; der nicht reduziert, sondern anreichert, verdichtet; der die Vielfalt fördert und nicht den Singular. Der nicht das Narrativ der Knappheit weitererzählt, sondern davon ausgeht, dass wir reich sind, wenn wir es schaffen, die vorhandenen Potenziale zu entfalten. Einen Zugang, der Fragen so stellt, dass wir die Antworten darauf nicht vergessen können; weil diese Fragen keine Informationen einholen, sondern neue Erfahrungen provozieren. Einen Zugang, der nicht belehren, sondern in ein gemeinsames Lernen münden will. Der nicht von außen Anweisungen gibt, sondern von innen heraus - im dialogischen Miteinander -  die Spielzüge neu entwirft.

Die Eishockey-Ikone Wayne Gretzky wurde einmal nach dem Geheimnis seines Spiels gefragt und seine Antwort war so lapidar wie verblüffend:

I skate to where the puck is going to be, not where it has been.

Wir stehen an einer Gabelung. Am Übergang vom Industriezeitalter ins Wissenszeitalter. Und dieser Satz von Wayne Gretzky markiert exakt jene Fähigkeit, auf die wir heute angewiesen sind; den Punkt, an dem klassische Management-Disziplinen kläglich scheitern. Weil es eben nicht mehr darum geht zu zeigen, wo der Puck in der letzten Spielzeit war. Mit allen Details und Verweildauern. Sondern darum, die Dynamik des Spiels aufzunehmen und vorherzusehen, wo der Puck in den nächsten Sekunden sein wird. Mit linearen Ableitungsversuchen wird man da nicht viel ausrichten. Diese Antizipation gelingt nur dem Spieler, der (intuitiv und wendig und selbstverantwortlich) direkt am Spielfeld in Sekundenbruchteilen eine Entscheidung trifft. Vorbei die Zeiten, wo wir zuerst in die Analyse gingen und daraus eine präzise Aktion ableiteten.

Als narrative Begleiter sind wir alle gemeinsam im Fluss und wenn wir gut sind, dann suchen und finden wir die Passagen des Kehrwassers, an denen Reflexion möglich ist. Reflexion ist das Ferment jeden Wandels. Als Wissensarbeiter sind wir nicht Wissende, sondern Lernende. Jeden Tag. In die Zukunft geworfen. Unsere Geschichten, die wir über sie erzählen, bestimmen, was wir sehen und wer wir sind.

Besuchen Sie den Kongress BEYOND STORYTELLING und schwingen sie sich auf, an Ihrer eigenen Geschichte zu schreiben. Egal, ob als Einzelperson oder im Unternehmensverbund. Ihre Zukunft wird es Ihnen danken! Übrigens: Bis 10. März gibt es noch Early Bird Tickets.

PS: Das Original dieses Blogposts finden Sie auf: https://almblitz.wordpress.com/2017/01/24/die-neue-welt-der-arbeit

Leadership in the Storytelling Organization

The storytelling organization is a tapestry of multiple interacting, interpenetrating collective memories of various groups.

David Boje

In Management 2.0, leaders will no longer be seen as grand visionaries, all-wise decision makers, and ironfisted disciplinarians. Instead, they will need to become social architects, constitution writers, and entrepreneurs of meaning.

Gary Hamel

Our organizations are in constant flux while they navigate the tension between the affordances of an ever shifting environment and internal integrity. One of the central processes through which this is achieved is the process of organizing – famously described by Karl Weick.

Developed years later, his notion of sensemaking has come to prominence as the process through which organizations and its members… errr… make sense of what is going on.

Going beyond this somewhat handy but shallow definition, sensemaking refers to the creation of a shared frame of reference for understanding and interpreting the various types of information and data that an organization is exposed to every day. It refers to the constant and ongoing process of ascribing meaning to experience to orient and direct action.

What do you see? – This depends on your frame of reference! (Source: https://en.wikipedia.org/wiki/Rabbit%E2%80%93duck_illusion)

With the introduction of the narrative paradigm in psychology and organizational studies, the importance of storytelling and narratives for this process of meaning making – at the famous water cooler and in board rooms – was emphasized.

Building on the thinking of post-modern philosophy and constructivism, David Boje described organizations as story-telling systems.

If we apply this concept as our lens through which we look at organizations – what do we see?

• An ongoing process of meaning making in which members of the organizations try to make sense of what is going on through the telling of stories
• That an organization is by no means a coherent system with a unified interpretation of events, but a multitude of voices with different accounts of reality
• A constant dynamic between the creation of stories and counter-stories in which meaning is negotiated
• A hierarchy of narratives that serve as “stone piles” for the navigation of an often misty environment and as reference points for decision making

That view is a big leap from the organization-as-machine metaphor. It makes a difference which conception of organization we have – for leading, managing, consulting them. It is a new metaphor for understanding organizations.

(c) Delta7. Source: http://er.educause.edu/articles/2016/10/running-a-bi-shop-part-two-building-the-organization

Since Gareth Morgan´s images of organizations, we know that the way we see organizations impacts the way we navigate within them. The same holds true for how we think organizations can be lead, managed and changed.

As Hans Rudi Fischer has shown, the manager in the organization-as-machine is seen as a somewhat panoptical figure: with access to all relevant data, HE makes the calculus and calls the right shots. As the prime mover he holds all strings in his hand.

So what about leadership in the messy storytelling organization? To put it into the works of our dear collaborator Chené Swart:

The leaders’ role in the [… storytelling organization…] is to understand their own narratives and how they influence their practices, to convene conversations where meaning could be collectively named, to challenge and unpack the taken-for-granted beliefs and ideas, and to invite the co-authoring of the emergence of the alternative preferred narrative. (Chené Swart, in press*)

This is by no means a rant to discard all benefits of using the metaphor of organizations as machines (it is helpful in developing efficient routines), but a call to also look at the way through which leaders can support their organizations to effectively understand what is going on:

In a healthy storytelling organisation, the story lines told in the halls, board rooms and restaurants, accurately map the environment and direct stakeholders to change in anticipatory and responsive ways. In an unhealthy storytelling organisation, the processing of data into story and the recall of relevant precedent stories is not working to give accurate readings of the environment.

David Boje (1991).

Read on…

Boje, D. M. (1991). Organizations as Storytelling Networks: A study of story performance in an office-supply firm. Administrative Science Quarterly 36, 106-126.

Boje, D. M. (2008). Storytelling Organizations. London: Sage.

Fischer, Hans Rudi (1992): Management by bye? Philosophische Nachschläge zum Abschied vom Prinzipiellen. In: J. Schmitz, P., Gester u. B. Heitger (Hg), Managerie, 1. Jahrbuch für systemisches Denken und Handeln im Management., Heidelberg, S. 15-40

Swart, C. (2017). RE-AUTHORING LEADERSHIP NARRATIVES WITH AND WITHIN ORGANISATIONS. In Chlopczyk, J. (2017). Beyond Storytelling – Narrative Ansätze und Arbeit mit Geschichten in Organisationen. Springer-Gabler. In Druck.

Introductory video to StoryWork

A wonderful introductory video to StoryWork from Stephanie Bachmair.

Warum wir mit Geschichten arbeiten

BEYOND STORYTELLING –  eine Einstimmung auf den Kogress im Mai - www.beyondstorytelling.com

„Big Data“ heißt das große Heilsversprechen unserer Tage. Es macht uns glauben, dass wir nur genügend Daten brauchen, um beinahe jedes Kaufverhalten, jedes Bedürfnis und jede Entwicklung vorherzusehen. Kein Wunder, dass vor diesem Hintergrund Daten-Konzerne, die Menschenmuster wie Waren im Katalog anbieten, wie Pilze aus dem Boden schießen.

Was dabei gerne übersehen wird, ist, dass uns ein Mehr an Information, die wir automatisiert verarbeiten, nicht unbedingt gescheiter, zufriedener, glücklicher macht; und dass dieses Mehr an Information auch nicht die Erfahrungen wird ersetzen können, die wir versäumt haben zu machen. Was dabei gerne übersehen wird, während wir selbstvergessen und teilnahmslos an den Daten kauen, ist, dass Bewusstsein sich nicht laden lässt.

Deshalb arbeiten wir mit Geschichten. Sie sind anders. Sie leuchten aus sich heraus, sind fluoreszierend, weil sie Verbindungen schaffen und mit ihnen Verbindlichkeit. Sie erklären nicht und sie informieren nicht, sie liefern keine Daten, sondern „kondensierte Erfahrungen“ – wie Walter Benjamin es auf den Punkt brachte –, weil sie das Konkrete über das Abstrakte stellen, das Detail über die Generalisierung, das Besondere über das Normale, das handelnde und reflektierende Individuum vor das wehrlose Subjekt, das an allen Ecken und Enden erschlossen ist.

Was das in der Praxis bedeutet?

Dass wir unerforschte Bilder, die in unseren Köpfen entstehen, unter die Lupe nehmen, dass wir dem nachgehen, was kontroverse Beiträge verbindet, dass wir Plätze und Perspektiven wechseln und ausprobieren, dass wir Details Beachtung schenken, die gerne übersehen werden, dass wir narrative Lücken hervorheben und mit Geschichten füllen, dass wir achtlos fallen gelassene Worte wie Juwelen aufheben, dass wir hintergründige Glaubenssätze auf die Bühne bitten und transparent machen, dass wir durch unser eigenwilliges Fragen das als selbstverständlich Erscheinende exotisieren und dass wir schließlich lange Pausen einlegen, wenn es schnell gehen soll. Dies alles, um unsere Anteile an den Bedeutungskonstruktionen und damit auch die Kultur, die wir jeden Tag neu erschaffen, spürbar zu machen.

Selbsteinholung, Reflexion, wohin man sieht. Ohne sie scheint nachhaltige Veränderung nicht möglich. Unsere Arbeit besteht darin, neue Erzähl-, Reflexions- und Gestaltungsräume zu öffnen. Dazu brauchen wir Geschichten. Sie halten das dunkle, opake, das uns Menschen eben auch ausmacht, hoch; und halten der totalen Transparenz ein kleines, sorgsam behütetes Geheimnis entgegen; behaupten ein letztes Refugium, das sich nicht quantifizieren lässt.

Unser Gehirn ist eine Baustelle. Lebenslang. Und das ist gut so. Denn wären wir irgendwann fertig, wären wir auch satt. Für den Rest des Lebens. Wir würden zwar weiter Informationen durch uns hindurchziehen lassen, aber wir würden aufgehört haben zu lernen. Neugierig oder begeistert zu sein. Es wäre still in uns. Gespenstisch still. Keine Synapsen mehr, die feuern. Keine Brücken, die geschlagen werden. Es gäbe kein Lernen mehr. Nur noch ein dumpfes Verdauen von Information. Und alles wäre in ein fahles Licht getaucht. Kein Licht der Aufklärung und Selbstbestimmung, sondern ein bläulich-weißes Licht der Apparatur, an die wir angeschlossen sind.

Informationen füttern den Geist. Geschichten machen ihn hungrig.

Neugierig geworden? Dann sichern Sie sich bis 15. Januar ihr Early Bird Ticket auf www.beyondstorytelling.com!

PS: Das Original dieses Blogposts finden Sie auf: https://almblitz.wordpress.com/2017/01/13/warum-mit-geschichten

Narrationen im Lernkontext: Wie ein Fisch komplexe Wissensinhalte vermitteln kann...

Die Geschichte vom konstruktivistischen Fisch und seinem Freund, dem Frosch

In Weiterbildungs-Seminaren rund um Lernprozesse in Unternehmen hat natürlich der Konstruktivismus als grundlegende Erkenntnistheorie und Startpunkt für das Design von Lernprozessen einen wichtigen Platz. Seine Grundthese ist ja, dass der Mensch keinen unmittelbaren Zugriff auf eine objektive Realität hat, sondern er nur das, was er mit seinen Sinnen wahrnehmen kann, vor dem Hintergrund seiner Vorerfahrungen interpretieren kann.

Soweit, so gut? Nein! Sondern so weit, so schwer, dies zu vermitteln! Besonders gegenüber Managern, die fest an Objektivität und Messbarkeit von Prozessen glauben und die schon die Frage an sich, ob es vielleicht so sein könnte, dass es gar keine für alle gleiche objektive Realität gibt, als unsinnig und fehl am Platze abtun.

Vor ein paar Jahren fiel mir die kleine Geschichte des konstruktivistischen Fisches in die Hände. Leo Lionni erzählt mit wenigen Bildern von der Freundschaft des Fisches mit dem Frosch. Der Frosch schildert nach seinen täglichen Ausflügen übers Land dem Fisch im Teich, was er alles gesehen hat. Der Fisch sieht vor seinem inneren Auge die Kühe (mit Kiemen und Schwanz- und Rückenflosse) und die Schwalben am nahen Bauernhof (in verdächtiger Ähnlichkeit zu den fliegenden Fischen mit Schuppen als Gefieder)…

"Ein Vogel!", denkt der kleine Fisch glücklich.

Diese kleine Geschichte vermittelt den Kerngedanken des Konstruktivismus so viel einfacher als jede auf Sachinformationen beruhende Definition! Seitdem der konstruktivistische Fisch und sein Freund, der Frosch, den Top-Managern ihre Geschichte erzählen, können diese gebannt zuhören, zustimmend lächeln und die Kernaussage verstehen.

Denn Geschichten sind in der Lage, Komplexität zu reduzieren und Fakten mit Leben zu füllen, sie machen Lern- und Erinnerungsleistungen um ein Vielfaches erfolgreicher und nachhaltiger. Sie reichern darüber hinaus das Erleben von Weiterbildung mit Emotionen an, was die Bereitschaft und die Motivation für die Weiterbildung positiv verändert.

Jede Menge Gründe also, sich genauer anzusehen, welches große Potential in Geschichten und in narrativen Methoden für die Weiterbildung in Unternehmen wartet.

Kommen Sie zur Konferenz, um andere machtvolle Geschichten zu hören, Erzähler und Gestalter narrativer Lernprozesse kennen zu lernen und sich von der Vielfalt der Möglichkeiten inspirieren zu lassen!

Stonepiles in the Possibility Land

The difficulty starts with the translation of the title. The suggestion, that we are talking about „Milestones in the Possibility Land“ is simply deaf to the discourse of project management. Signposts, guideposts and waymarkers share different disabilities. The difficulty is essential because from a constructivist perspective everything is translation.

In the mountains we are used to orientate through piles of stones. In foggy and/or white-out situations, at zero point of orientation. For us, as the writers of this book, this means, that our curiosity has referred our fear to its limits and the risk of writing was worth it. And that we have left behind our unrecognizability and luckily found ourselves at the end of the day, at the end of the writing. The agility we have been demanding from us proceeding turned into our stance and program.

So is our book - Wegmarken im Möglichkeitenland – a pile of stones. Positions that bespeak a fundamental mistrust of any thought coming into ones mind while sitting. A mistrust of any static or codified position. The fact, that our self is a construct that is nurtured from social contexts is, from a narrative standpoint, not disappointing but a massive opportunity. Because any construct is principally de- and re-constructable it can be shaped and re-authored. It is this dynamic we harness in our dialogic practice called StoryWork.

It is a book written for people finding themselves in change processes, and for change consultants who are able to remember that behind any process there is a human. A book that carries on the family therapy’s approach – with the figureheads Michael White, David Epston and Karl Tomm - in the business world. A book that does not instrumentalize stories as vehicles but uses the dynamics of identity construction as door opener into the possibility land. StoryWork is always cultural work, even in companies. It reflects cultural restrictions, extrapolates new courses of action, and reclaims a play space, in which diversity is not just possible, but desirable as an innovation driver.

There is a text from Christoffer Haugaard, which David Epston mailed me some weeks ago. A text which braces itself against the myth that narrative work is just about replacing a toolset to reorganize thinking and change people. But narrative work is different. It resists the temptation of all psycho-disciplines to gain power over the entrusted subjects. It counters that with a stance chipping away at the discursive terms of formation and scrutinizing the social, cultural, political, ethical and historical context of the problematic stories people got stuck; a stance taking serious the process of subjectivation, instead of circling around the essence and the truth of the problematic subject; in the end a stance, which is never neutral and receives its ethical power by disclosing the process of positioning, reflecting and shaping.

„The intended effect of this ethical work of the narrative therapist/coach on herself in relation to power is to promote visibility, accountability, and mobility. This should decenter the therapist/coach and make her open to question and critique, and it should encourage her to promote diversity, difference, and dynamic power relations.“ Christoffer Haugaard, ebenda, p 16

Maybe it attracted your attention, that the subject of this quotation is female. Any form, in which we are pouring us, is part of the game. Nothing is random, everything counts. Because there is no outside of discourse. The privileged locus (for experts) is not existing. We have to keep on moving. Because our agility is our competence.

PS: Every piece of thought starts with translation. This holds true even if you do not cross language borders. If you wanna cross them you can re-read this text in French - in the blog of fabrique narrative.

PPS: This blogpost was originally published in: https://almblitz.wordpress.com/2017/01/09/stonepiles-in-the-possibility-land/

PPPS: Limited Super Early Bird tickets for BEYOND STORYTELLING are available until January 15, 2017. They offer a 200 € discount compared with the regular price!

“Driving home for Christmas” or the danger of a single story

Trees dancing in the snow on both sides of the motorway from Germany to Poland throw long shadows on the wide lines. The colorful traffic jam resolves within minutes. The soft sound of the song “I am driving home for Christmas” fills my car with music while I am driving home for Christmas.

It is an early morning, and all my beloved passengers are asleep while I am driving. The cars next to us accelerate and I end up watching a guy behind the steering wheel, driving next to me. I assume he listens to the same song, as he “dances to the same tune”. Is he driving home for Christmas as well?

The chorus of the song reminds me of an awkward situation that happened to me two years ago. After I had spent Christmas at my Mom’s place, at our family house in Silesia (South of Poland) I visited my high school friends in another town. After a fun evening with yummy food and lots of laughter I entered my car at midnight and set on my way to my Mom’s.

The distance is not far, approx. one hour drive, when there is snow on the streets. Without thinking too long I pressed the symbol HOME on the gps and switched on the radio. “I am driving home for Christmas” echoed in the car. I drove, and drove and at some point I realized I was not driving home, but HOME. I was so fixed on returning to my family house, which I consider my Polish home that I pressed the gps HOME symbol. That symbol, however, stands for my German address – my HOME in Hannover, where I live with my two kids and my husband. I realized I was driving in the wrong direction when I landed at the toll collect on the motorway to the Polish-German border.

All in all, I came to my Mom’s place with one-hour delay. Everybody laughed at me “driving home” and I realized how happy I actually was, being able to call two distant places homes.

We often do not realize how enriching it is to feel home in different cultural settings. Many of us are used to talking in different languages, cooking and eating food from different corners of the world, laughing about comedies from different countries and working in multicultural teams.

And still, we are not immune against the danger of a single story that has got a huge impact on our lives as we are taught to think in patterns, accordingly to the scheme “either – or”. “Either you are home or away”, “Either you are a local or a foreigner”, “Either you fall asleep with the feeling of belonging or with nostalgia.” Why not accepting and embracing both?

As global nomads, people often feel home and not home at the same time, as well as they might feel local and foreigners in their places of births.

As soon as we realize that we are forced to define places accordingly to some expectations by our surroundings, we label buildings home, house, habitation, etc. We often feel obliged to distinguish between words expressing greater or smaller extent of belonging. Do we, however, realize what emotional world is bound to these words?

HOME is much more than a place we spend time in the private sphere. HOME is the synonym for coziness, acceptance and wellbeing. You can buy a house, but not a home. That is why, lucky those of us who have at least one place in the world, we can call home. Enriched, those of us who have discovered that home is where the heart is and that can be in several places, in various cultures.

As for the danger of a single story, we need to keep in mind that our narrative is just one possible way to make sense of the world. Our single story might be the one of the multi-perspective approach towards belonging, towards feeling home in different cultures and towards cultural and linguistic diversity.

That story, however, is not universal. There are many people whose single story is the one of one home, one language and “one set of traditions”. The greatest challenge of our times is therefor the possibility to create space for exchange of different stories and accepting that “the driver next to [us] is driving home for Christmas [or simply for a family gathering] with a thousand memories”.

An Invitation to Re-Authoring Practices

There are a great many reasons to be curious about BEYOND STORYTELLING.

Besides the awesome program we are building with our hosts, contributors and key note speakers, we are also planning events before and after the conference for those who want to dive deeper into specific topics and refine their practices in working with stories.

Enabling individuals, organizations and communities to re-write and re-author the stories they live by is a key for transformation. The Re-Authoring Lens and Practices are powerful to uncover the influence of socially constructed and culturally inherited beliefs and ideas– and create new and empowering alternative stories to support these transformations.

With her book “Re-Authoring the World” Chené Swart has translated ideas from narrative therapy into the realm of organizational and community transformation and defined a set of concepts and practices for facilitating change in organizations.

In her post-conference Masterclass “Re-Authoring Practices for and within Organizations” she will introduce the narrative lens and practices in a two-day interactive workshop. The Masterclass will address and answer questions like:

• What do we do when we see conversations spiral into the same boring and divisive arguments and rhetoric?
• How can we transport a group with us into unknown territories of thinking, listening and seeing?
• How can we develop and hold alternative stories and exceptional moments long enough so we can ask questions of them and enrich them if they provide us with some clues about the future we want more of?
• How can we become surprised and fascinated with these alternative moments so that they become companions into our alternative futures as new narratives that guide our hands, hearts and minds?

The Masterclass runs from Sunday, May 21, 10:00 am to Monday, May 22, 04:00 pm. Tickets are available for € 650 + VAT. Participants to BEYOND STORYTELLING conference get 25 % discount. We limited the tickets for this Masterclass to 15 to enable a good working atmossphere – so be quick in securing your spot.
 

PS: Limited Super Early Bird tickets for BEYOND STORYTELLING are available until January 1, 2017. They offer a 200 € discount compared with the regular price!

Why go BEYOND?

After we send our our first newsletter last week, we got quite a few questions. Not only why the codes don´t work (they are sold out)*, but very prominently:

„Why BEYOND Storytelling?“

Let us take you on a short journey:

For us storytelling is an integral part of human life. We define ourselves and the world we life in through the stories we tell ourselves and others. Stories help us to make sense of the world and our place within it. They provide us with meaning and spark inspiration and action. Artfully crafted stories speak to our minds and hearts.

When a story is told, it develops a life on it´s own. It get´s re-interpreted and re-told by those who have been touched by it.

Stories move through conversations, leave traces and find their place in the collective mind – seeds are planted and ideas are spread. This is what makes the art of storytelling so attractive to leaders, marketeers and communicators.

And that is why we believe that working with stories must go beyond this artful craft. That stories are "in some deep sense are a joint product of the teller and the told.“** From this perspective, working with stories is a deeply dialogical process, that enables us to understand and create new accounts of who we are and where we want to go.

At BEYOND STORYTELLING we want to invite you to explore the many different ways of working with stories in organizations:

• as carriers of organizational cultures and crucial know-how
• as frameworks and dramaturgical guides for organizational change processes and brand management
• as starting points for the development new identities for our organizations and communities
• as vehicle to develop new approaches to leadership
• as key element in the development of e-learning programs

All these practices and approaches go BEYOND STORYTELLING. Their power has been applied in many organizations to guide them through change, inspire transformation and enable continuous learning.

Curious? Get inspired!***

* Ps: We released three more discount codes. Go to our registration page and use BEYONDSTORYTELLING (all caps) to unlock a 10% discount!

** This is a quote from Jerome Bruner, one of the most influential narrative psychologists. Thanks to Joanna Sell for this wonderful quote!

*** A big source of inspiration on narrative approaches and working with story is the new book from Wolfgang Tonninger and Udo Bräu: Wegmarken im Möglichkeitenland.