Narrative Intelligenz

Niklas Gaupp on The Possibilities of Narrative Management – Michael Müller’s Approach to Organizational Consulting

In an inspiring introductory keynote, Michael Müller laid the groundwork for our journey “beyond storytelling” by providing us with a comprehensive summary of what the field of narrative management is about.

Michael Müller started out as a self-employed communications consultant 20 years ago, and is now not only one of the leading experts in the field of narrative management consulting but also professor for media studies and director of the Institute for Applied Narratology at Stuttgart Media University.

Michael Müller began his career with the observation that one learns more about an organisation over what gets said during a coffee break than what you find in the company brochure. Having studied literature among other subjects, Müller recognized the significance of these findings and turned what was merely a curious observation into an elaborate approach to organizational consulting.

Whilst Müller’s method would come to be known as the practice of “storytelling”, it could have initially been more accurately described as the practice of “listening” to stories. Only later did the focus shift to systematically looking at possible interventions once “the company in the mind of the employees” had been accurately described. This is how storytelling as an approach to organizational consulting came of age.

Müller emphasized that “storytelling” is not comparable to the many buzzwords in management literature that gain widespread currency before becoming a trend of the past. Rather storytelling belongs to the depth of Man’s cultural heritage. As pointed out in Yuval Noah Harari’s best seller Sapiens: A Brief History of Humankind (2014), the ability of humankind to construct and tell stories has been crucial to the survival of groups of 150 people or more. To borrow from the title of Jonathan Gottschall’s recent work, we are The Storytelling Animal (2012). Indeed, with our natural tendency to live and coexist together in large groups, applying the art of storytelling to an organisation is the logical conclusion.

When working with stories, the first thing that comes to mind is the subject of identity. Developmental psychologists argue that it is through stories that identity is constructed. This is no less true for organizations as well – with broad implications for the experiences employees and customers make and the placement and perception of products and services in the marketplace. Müller specified three areas that need to be distinguished when dealing with corporate identity: the external narrations (how customers, media and partners view the company), the internal narrations (concerning internal developments, experiences and projects) and the contextual narrations (related to society and history). However, whereas the importance of external narrations is widely acknowledged, for example when a major scandal necessitates a wholesale rebranding effort, internal narrations must also be fully embraced on an executive level.

The second crucial dimension in dealing with this task and corporate storytelling is that of time. It follows then that there are three angles from which to look at the subject: past, present and future. When exploring the past of our stories, the focus is on learning and gaining knowledge: how did stories develop, how do they define and predetermine who we are today? In the present, storytelling is crucial to how we act and communicate: what is the story we’re telling right now? This leads to the possibly decisive question for the long-term survival of a company: what is the story of our future? This is the area where storytelling skills are most often lacking. Many companies have no stories of their future, only a corporate document which cannot generate the necessary motivation to join in. In interviews, employees then often say: “we don’t know whether we have strategy”, whereas executives emphatically contradict: “of course, we do – we communicated it so many times”. When employees think of their company’s future, it’s hard for them to relate to a fact sheet.

In addition, when stories of the future are crafted, the essential role of the past is often overlooked. Following Jens Beckert’s Imagined Futures (2016), one must take into account that a good future story has to relate to and build on the past. Corporate stories often revolve around a main event which is not part of the “official” identity of the company but looms large in the “experienced” identity of its employees. In one company Müller consulted, many events in the past had led to the overarching story that change projects never get finished and fail anyway. This was the reason no one wanted to join a new change effort, as employees understandably didn’t want to be part of a failing project. The solution was to change that story by starting a relatively easy small-scale change project that was able to dispel the belief that “change projects never get finished”. Small change makes big change possible.

Müller’s final warning was to be aware of too simplistic a future story: “more, more, more” is not the recipe for a good story. Such straightforward stories are mostly unbelievable and almost always hard to relate to. Therefore, it makes sense to study the art of storytelling, and it is not a coincidence that the best and most convincing storytellers, such as Steve Jobs in the case of Apple, often build and develop the world’s most successful companies. The study of stories can help us navigate the cunning passages and contrived corridors of what is actually going on in an organization, and it is the art of narrative management that uses this as the foundation to lead a company into its successful future.

Niklas Gaupp works with narrative approaches in the area of change management after having received his doctorate from Oxford University for a thesis on Niklas Luhmann’s systems theory. He helped with and participated in the 2017 Beyond Storytelling Conference in Heidelberg.

Further readings:

Müller, M.: Einführung in narrative Methoden der Organisationsberatung. Heidelberg: Carl-Auer 2017.

Harari, Y.N.: Sapiens: A Brief History of Humankind. London: Random House 2014.

Gottschall, J.: The Storytelling Animal: How Stories Make Us Human. New York: Houghton Mifflin Harcourt 2013.

Beckert, J.: Imagined Futures: Fictional Expectations and Capitalist Dynamics. Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press 2016.



Narrative Intelligenz und narrative Dummheit

Cover Photo Taken at Esbaluards Museum, Palma de Mallorca

Storytelling und andere narrative Methoden werden in den letzten Jahren von immer mehr Unternehmen für sich entdeckt – nicht zuletzt deshalb, weil Geschichten Unternehmen klüger machen können: Veränderungsprojekte werden erfolgreich, wenn sie auf den erzählten Erlebnissen der Mitarbeiter aufbauen, wertvolles Expertenwissen kann durch Storytelling für alle verfügbar gemacht werden, Führungskräfte können durch Sinnstiftung via Geschichten die Mitarbeiter motivieren. Und natürlich können im Marketing starke Geschichten Kunden von den Vorteilen eines Produkts oder einer Dienstleistung überzeugen. Wenn narrative Methoden richtig eingesetzt werden, ist etwas am Werk, das man als „narrative Intelligenz“ bezeichnen könnte.

Erzählen macht den Unterschied

Denn offenbar ist es eine der grundlegenden Fähigkeiten der Menschen, Geschichten erzählen zu können, und zwar eine, die ihn von anderen Tieren unterscheidet. Der israelische Historiker Yuval Noah Harari vertritt in seinem lesenswerten Buch „Eine kleine Geschichte der Menschheit“ (München: DVA 2013) die These, dass diese Fähigkeit einer der ausschlaggebenden Parameter für den zivilisatorischen Erfolg des Homo sapiens war. Durch Geschichten kann ein Mensch von den Erfahrungen anderer profitieren: Wenn der Jäger abends am Lagerfeuer erzählt, wann und wo er eine Büffelherde gesehen hat, können die Jäger des nächsten Tages auf diesem Wissen aufbauen. Und wenn ein prähistorischer Erfinder von seinen bisher erfolglosen Versuchen erzählt, rollende Baumstämme zum Transport von Lasten zu verwenden, muss sein Nachfolger nicht all die gescheiterten Versuche wiederholen, sondern kann auf dem erzählten Erfahrungswissen aufbauen – und vielleicht so das Rad erfinden.

„Nur der Mensch kann über etwas sprechen, das gar nicht existiert (…); mit der fiktiven Sprache können wir uns nicht nur Dinge ausmalen – wir können sie uns vor allem gemeinsam vorstellen. Wir können Mythen erfinden, wie die Schöpfungsgeschichte der Bibel, die Traumzeit der Aborigines oder die nationalistischen Mythen der modernen Nationalstaaten. Diese (…) Mythen verleihen dem Homo Sapiens (…) die Fähigkeit, flexibel und in großen Gruppen zusammenzuarbeiten.“ (Harari 2013, S. 37)

Durch solche gemeinsamen „Core Stories“ schafften es die Menschen, größeren Gesellschaften eine Identität zu geben und sie zu organisieren. Während kleine Gruppen – Stämme, Clans, Horden – sich noch leicht durch direkte Absprachen und täglichen Klatsch organisieren konnten, brauchten die größeren Stadtgesellschaften, wie sie in den Jahrtausenden vor unserer Zeitrechnung in Ägypten oder Mesopotamien entstanden, Geschichten, wie sie in Religionen, Mythen oder Königsgenealogien erzählt wurden, um eine gemeinsame Identität zu schaffen. Auch alle Unternehmen mit mehr als 150 Mitarbeitern sind solche großen Systeme, die Geschichten brauchen, um zusammenzuhalten. Die identitätsstiftenden Geschichten gibt es übrigens immer, ob das Management das will und weiß, oder nicht: Wer Unternehmen berät, kennt auch die Fälle, in denen vor allem negative Geschichten unter den Mitarbeitern kursieren: In was für einem saudummen Laden wir arbeiten, welchen Lapsus sich diese oder jene Führungskraft geleistet hat, wie verkrustet und bürokratisch bei uns alles zugeht, etc. Natürlich, solche negativen Geschichten werden in jedem Unternehmen erzählt – aber wenn (fast) nur solche erzählt werden, die eine (im Sinne des Unternehmenszwecks) negative Identität aufbauen, hat das Unternehmen ein Problem. Narrativ intelligent wäre in solchen Fällen, diese negativen Geschichten wahrzunehmen und im Dialog mit den Mitarbeitern zu versuchen, die Geschichten zu ändern: „Re-authoring the company“, wie Chené Swart das nennen würde. Von narrativer Dummheit dagegen würde der Glaube zeugen, die Veröffentlichung eines Mission-Statements in Hochglanz würde genügen, um eine neue Core Story zu etablieren.

Narrative Intelligenz

Narrative Intelligenz bedeutet also einerseits, den Geschichten anderer Menschen Interesse entgegenzubringen, ihnen zuzuhören, das in ihren Geschichten vermittelte Wissen zu erkennen und für sich selbst nutzbar zu machen. Zweitens bedeutet aber narrative Intelligenz auch, Geschichten als Möglichkeiten zu betrachten, zu denen es Alternativen geben kann. Eine Geschichte ist so und so gelaufen – sie hätte auch anders laufen können, und beim nächsten Mal läuft sie vielleicht auch anders. Das bedeutet Lernen aus Geschichten. Wenn der Nachfolger des prähistorischen Erfinders die Geschichten seines Vorgängers für nicht veränderbare Faktizitäten genommen hätte und nicht an die Möglichkeit geglaubt hätte, dass die Geschichte mit dem Transport durch Rollen auch anders verlaufen könnte, hätte er niemals das Rad erfunden. Feinde der narrativen Intelligenz sind Sprüche wie „Das war schon immer so!“, „Das geht nur so, nicht anders!“, „Alle Experten sagen, so ist es richtig!“ „Der Markt verlangt das so!“, etc. Narrative Intelligenz sucht immer nach der neuen Geschichte und weiß, dass es zu jeder Geschichte Alternativen gibt oder geben könnte. „Alternativlos“ ist ein Lieblingswort der narrativ Dummen.

Narrative Dummheit

Mural in Cologne

Mural in Cologne

Denn natürlich gibt es auch das Gegenmodell zur narrativen Intelligenz: die narrative Dummheit. Deuteten die oben zitierten Sprüche schon auf eine Abwesenheit narrativer Intelligenz hin, so könnte man als Kern der narrativen Dummheit ein Verhalten bezeichnen, das einzelne Geschichten verabsolutiert und sie als(einzig) wahre Beschreibung der Welt sieht. Wir erleben so etwas zur Zeit massiv im Kontext rechtspopulistischer Bewegungen. Wenn etwa jemand eine Geschichte hört – sei sie nun wahr oder gelogen –, in der ein Flüchtling eine Frau vergewaltigt hat, und er sie dann verallgemeinert zu dem Glaubenssatz „Alle Flüchtlinge sind gefährlich“, ist das ein Kennzeichen von narrativer Dummheit (und vielleicht von Dummheit überhaupt). Narrative Dummheit sieht das Geschichten-Erzählen nicht als Möglichkeitsraum, in dem viele Varianten existieren könnten, sondern schreibt einer einzelnen Geschichte, die zur eigenen Ideologie passt, allgemeine Beweiskraft zu: Ein Einzelfall wird zur „Wahrheit“ über einen Teil der Welt. Eine zweite Ausprägung der narrativen Dummheit ist es, immer die einfachste Geschichte für die beste zu halten. Wir haben ein Problem mit illegaler Immigration aus Mexiko? Dann bauen wir doch einfach eine riesige Mauer an der Grenze! Populisten wie Trump (und AFD und Pegida bei uns) wählen immer die (scheinbar) einfachste Geschichte und versuchen an die narrative Dummheit ihrer Anhänger anzudocken. Auch die typisch populistische Erzählstrategie, immer ein bestimmtes „Monster“ (Flüchtlinge, Minderheiten, Schwule, Grüne, Moslems) für alle eigenen Probleme verantwortlich zu machen, zeugt von narrativer Blödheit.

In Unternehmen kann sich narrative Dummheit auf ganz ähnliche Weise zeigen: Im Festhalten an „So-geht-es-Geschichten“, anstatt Raum für neue Geschichten zu lassen. Oder im Verhalten von Führungskräften, die keinerlei Interesse an den Geschichten und Erfahrungen ihrer Mitarbeiter haben, sondern nur darauf bedacht sind, ihre eigenen Stories abzusetzen. Oder sie zeigt sich in einer Unternehmenskultur, in der jede Gruppe (Mitarbeiter, Führungskräfte, Techniker, Betriebswirte, etc.) Geschichten über die jeweils anderen verabsolutieren und daher genau „wissen“, wie „die so sind“. Ich denke, narrative Dummheit ist eines der wichtigsten Innovations- und Transformationshemmnisse in Unternehmen. Ein erster Schritt zur Entwicklung narrativer Intelligenz kann es sein, einfach mal Raum für das Zuhören zu schaffen, den Geschichten der Mitarbeiter und der Führungskräfte Platz im Unternehmen zu geben und aus ihnen zu lernen. Und zu einfache Geschichten und solche, die keinen Raum öffnen, sondern ihn verengen, zu hinterfragen – im politischen Raum ebenso wie in Unternehmen.